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自2021年以來，各類房地產(chǎn)調控政策密集出臺及實施，房地產(chǎn)行業(yè)進入微利時代，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛自救，企業(yè)不得不由粗放擴張式發(fā)展模式轉向精細管理型增長模式，如何在低利潤率、存量競爭的行業(yè)大環(huán)境下繼續(xù)保持健康發(fā)展，成本精細化管理是大多房企找到的答案。
實現(xiàn)利潤最大化=壓縮成本最小化？
在談成本精細化管理前，讓我們先來聊一聊利潤。通常情況下，我們會認為成本和利潤就是一對冤家，要想獲得的利潤最大化，那么最簡單粗暴的方式就是盡可能降低成本。
當然，這只是我們從財務的角度去思考這個問題。如果我們站在企業(yè)自身的角度去思考這個問題，又會有什么不一樣呢？
對一家企業(yè)來講，企業(yè)存在的本質就是通過為客戶創(chuàng)造價值獲取利潤。所以，企業(yè)獲取利潤的大小其實是跟為客戶創(chuàng)造的價值緊密相關的。按照正常的思路，那是不是說為客戶創(chuàng)造的價值越大，企業(yè)獲取的利潤就越大？
那么問題又來了，如何衡量為客戶創(chuàng)造的價值？這個問題的答案也很簡單，那就是客戶愿意為你創(chuàng)造的價值掏多少錢。對于企業(yè)來講，這便是收入，而成本就是創(chuàng)造價值需要耗費的要素。這樣我們就能理清楚一個關系，利潤=創(chuàng)造的價值（收入）-創(chuàng)造價值需要耗費的要素（成本）。
所以，站在企業(yè)本身來看，如果想實現(xiàn)利潤最大化，首先考慮的不是如何盡可能壓縮成本，而是怎么為客戶創(chuàng)造更大價值的同時提高所耗費要素的效能。
舉個例子，比如說最近很火的直播帶貨。以前一家公司可能100個業(yè)務員帶來了2000W的營收，每個人每小時的效率大概是2283元。而現(xiàn)在，一個頭部主播1小時的帶貨量就能達到100W，效率足足提升了400倍之多！因此，對于企業(yè)來講，降低成本最好的方式不是讓員工“畢業(yè)”，而是提升每個員工的單產(chǎn)。
至此，我們把成本管理的思路從簡單的降低成本轉換成了如何提高所耗費要素的效能。其實，這就是價值工程（V=F/C）的理念，即單位成本到底能產(chǎn)生多大價值。
要想提高單位成本的效能，不僅要好鋼用在刀刃上，同時還要少用鋼。而要達到這個目的，關鍵就在于如何讓構成成本的每一個耗費要素的效能都能發(fā)揮到最大，從而真正實現(xiàn)成本的精細化管理。
如何減少過程中的浪費和無效成本？
遵照上面的思路，對于房地產(chǎn)企業(yè)來講，要想實現(xiàn)利益最大化，前提是要能為客戶創(chuàng)造價值。這就要求房地產(chǎn)企業(yè)對客戶的需求有深入的理解。在充分了解客戶的需求之后，明確項目的定位、功能、建造標準等，在此基礎上再考慮如何通過各成本要素的配置滿足其需求。那么我們就先來看看構成房地產(chǎn)成本的要素都有哪些。
構成房地產(chǎn)項目成本的要素可以分為兩大類，一類是建安成本，另一類是非建安成本（土地費用、前期工程費、營銷費用、財務費用等）。
以建安成本為例，建安成本可拆分為直接費、間接費、利潤、稅金等。再進一步進行拆分，直接費又可拆分為人、材、機費用，這便是構成建安成本的最基本要素。所以，實現(xiàn)建安成本精細化管理的核心就是控制每一個要素的成本，使其產(chǎn)生的效能最大。
通常情況下，企業(yè)進行成本管理更多是采用利潤倒推法，通過預期的利潤率和預期售價反算出成本，也就是我們常說的目標成本。然后對目標成本進行拆分，將總的目標成本拆分到不同的成本科目，不同的成本科目又拆分到合約，再將合約對應到每一份合同，最終將成本拆分到每一條清單所對應的量和價格上。
從整個過程來看，這其實是一種自上而下的成本管理。而自上而下的管理存在的一個核心問題便是在既定目標下，只需保證下級目標不超上級目標即可，這樣就導致成本作業(yè)人員缺乏動力對成本進行細致優(yōu)化（當然這是可以通過激勵等管理手段解決），從而很難讓各成本要素的效能發(fā)揮到最大，過程中難免產(chǎn)生浪費和無效成本。
那么除了采用獎懲等管理手段外，如何才能減少過程中的浪費和無效成本呢？一方面，在既定的項目定位、功能和建造標準條件下，目標成本的測算首先得精準，在保有一定的韌性情況下不留太大的冗余。另一方面，在動態(tài)成本管控過程中要能及時了解成本情況，并能快速做出決策和調整。
而要實現(xiàn)這兩點則離不開成本數(shù)據(jù)的支撐。如何動態(tài)管理成本？數(shù)據(jù)驅動是關鍵！
前面我們已經(jīng)提到，在目標成本測算階段，測得準是核心。這就相當于將成本管控進行前置，提前規(guī)避可能產(chǎn)生的浪費和無效成本。
要想成本測得準，首先量得準確，其次價格得合理。對于量來說，通過對大量的歷史項目成本數(shù)據(jù)進行復盤分析和總結，我們就可以得到不同業(yè)態(tài)，不同區(qū)域，不同建造標準等條件下的一系列含量指標。這些含量指標就可以作為未來類似新項目進行成本測算的依據(jù)。此外，通過對歷史成本數(shù)據(jù)的分析，企業(yè)還可基于此進一步優(yōu)化設計限額標準，從設計源頭就實現(xiàn)對量的精準控制，從而減少項目實施階段的設計變更簽證等問題。
對于價格來講，由于受通貨膨脹、市場供需的影響存在一定的波動性。因此，在進行目標成本測算時就需要考慮未來價格的波動。而這同樣也需要企業(yè)基于大量價格數(shù)據(jù)的分析對價格未來的變動情況進行預測。
因此，無論是量，還是價，要想測算準確都需要大量歷史數(shù)據(jù)作為支撐。同時，產(chǎn)生的新數(shù)據(jù)又將支撐新項目的成本測算，通過數(shù)據(jù)的不斷迭代，使得成本測算更加準確和合理。
在成本動態(tài)管理階段，核心問題在于及時了解成本的偏差情況，并分析其產(chǎn)生的原因，從而快速提出有針對性的解決方案。
通過在目標測算階段建立科目、合約、清單及人材機數(shù)據(jù)之間的對應關系，再輔以信息化系統(tǒng)，便能實時反映成本偏差情況，同時通過對不同層級的成本要素進行分析，即可定位到偏差產(chǎn)生的原因，真正實現(xiàn)用數(shù)據(jù)驅動成本動態(tài)管理的自動化執(zhí)行。
寫在后面
誠然，對于房地產(chǎn)企業(yè)來講，要想實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅動成本管理，不僅要有制度、流程、工具上的保障，還需要有相應的高素質人才，如此才能真正將數(shù)據(jù)的價值挖掘出來。通過挖掘數(shù)據(jù)背后的價值，提升每個成本要素的效能，最終實現(xiàn)利益最大化。
