0371-63215179
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工程項目是施工企業(yè)效益的源泉，這是業(yè)界的共識。同質化競爭日趨激烈的環(huán)境下，僅僅注重項目成本的事中控制和事后算賬，成本控制效果不同程度會打折扣，部分項目成本管理無序運行、覆水難收等現(xiàn)象就是證明。為此，實施工程項目成本管理前移，即成本預控，已迫在眉睫，因為成本預控是工程項目成本管理有效運行的重要基礎，是決定項目成本管理方向及其運行軌道的關鍵，也只有實施事前、事中和事后全價值鏈成本管理，方能起到成本制勝的作用。
工程項目成本預控誰來做？做什么？怎么做？本文根據(jù)施工企業(yè)三級管理（集團公司、工程公司和工程項目部）特性、業(yè)務特點和實踐操作，本著“抓成本先抓預控，促管控先落實責任”的工作思路，提出了工程項目成本預控“一責三化”管理舉措，為實現(xiàn)工程項目成本預控規(guī)范化運作、閉環(huán)式管理，提升企業(yè)成本競爭力提供參考和借鑒。
01“一責三化”基本內涵
工程項目成本預控“一責三化”管理，即實行工程項目成本預控以明確責任為前提的模塊化、流程化和標準化管理。（詳見圖1）
02工程項目成本預控責為先
建立工程項目“三級”成本預控責任體系，明確縱向、橫向責任和不同管控主體在整個成本預控網(wǎng)絡中所處地位及擁有的權限，構建集團公司控制大盤、工程公司主體控制、項目層面落地實施，形成閉環(huán)式、網(wǎng)格化的工程項目成本預控責權體系。
集團公司掌控大盤
集團公司預控的組織形式主要是領導小組或工作小組，主要負責成本預控工作的組織領導、制訂“實施方案”及相關配套制度、梳理業(yè)務流程、制訂成本預控相關標準，以及重要事項管控等。
工程公司主體控制
工程公司承擔工程項目預控的主體責任，具體職責包括：建立專家?guī)欤瑢嵤＜覍Ψ桨傅恼w把控；在集團公司要素配置指南(標準)的基礎上配置生產(chǎn)要素；實行變更索賠“四定”管理；制定適合本公司的項目責任預算編制辦法并配套勞務指導價、材料招標比選采購、設備配置及租賃價格指導、大臨設施細化標準、間接費用測算標準、資金管理等制度規(guī)范；制定與管理水平適應、可操性強的成本管理制度辦法，重點完善流程控制、監(jiān)督項目“月重點、季全面”的經(jīng)濟分析。
工程公司總經(jīng)理為新上項目成本預控第一責任人，組織專家、業(yè)務人員制訂預控方案，并要在項目上場后一個月內完成；擬定項目部的關鍵主要管理人員要參與項目預控方案的制訂；形成的預控方案要以書面形式向項目交底；對預控方案的執(zhí)行情況進行監(jiān)控、檢查和評價。
項目層面落地實施
項目部承擔預控方案的實施責任，對預控方案的落實效果負責，項目經(jīng)理是第一責任人。對重大施工組織方案等的變化、優(yōu)化，必須報工程公司批準后實施；結合實際設計并完善業(yè)務流程；按照“三分離”（管理層與作業(yè)層分離、收入與支出分離、數(shù)量與價格分離）管理思路劃分責任中心，并對項目的成本預控進行分解；接受上級單位監(jiān)控并按時上報各類監(jiān)控報表。
03模塊化管理
組織機構模塊
即項目組織機構，按照專業(yè)互補、精簡高效的原則構建項目機構，配備相關人員，明確職責權限。
生產(chǎn)要素模塊
一是勞務隊。確定項目施工隊伍配置方案，包括隊伍的承包模式、專業(yè)類型、數(shù)量、勞動力配置、管理方式等；按照“先準入、后錄用，先簽約、后上場”等要求，采用招議標的方式實施預控。關于勞務單價預控，要根據(jù)企業(yè)自身的價格體系和價位水平，結合項目地質、交通、環(huán)境以及工程量大小，并參考市場價位綜合確定，克服盲目攀比等行為。
二是物資。確定主材、地材總需求數(shù)量及供應方案，明確材料控制目標；認真比選商混、自拌等混凝土供應模式的管理難易、成本高低，合理確定供應模式；確定主要周轉材料類型、數(shù)量、配置模式及管理模式；按照集約管理要求，對大宗物資采用集中采購的方式實施預控。
三是設備。確定設備配置方案，包括設備類型、數(shù)量、配置模式、管理模式以及最佳進出場時間；按照集約管理要求，采用集中采購、限價租賃等方式實施預控；確定設備單機單車核算方案，明確消耗指標；擬定設備租賃合同，明確工作內容、結算方式、價格及供應的動力、燃料價格或扣款價格。
四是臨時設施。對臨時工程按照“規(guī)劃經(jīng)濟、永臨結合、綜合利用、便于管理、保護環(huán)境、服務施工”的原則，遵循“五統(tǒng)一”模式實施預控（建設規(guī)模及標準、方案審批流程、勞務合同范本、勞務結算流程、成本核算標準）。
效益策劃模塊
包括工程量清理、變更索賠、稅收成本、間接費及其它。
責任預算模塊
按照可控制、可量化、權責對等、適度摸高、動態(tài)調整的原則，采取“兩上兩下一結合”（自上而下、自下而上、上下結合）的方式及合理的方法（固定和彈性、零基和增量、定期和滾動）實施預控，合理確定項目責任目標。
成本控制模塊
包括：項目成本管理體系、方案優(yōu)化、預算分解、成本核算，要結合項目的實際，根據(jù)工程任務結構，進行方案優(yōu)化、預算分解和成本核算。
04流程化管理
按照“分級管理、方案先行、量價分控、價格上移、定期梳理”的原則，對重點環(huán)節(jié)進行流程管理，建立健全工程項目成本預控流程化管理體系。
施工方案優(yōu)化流程
施工方案優(yōu)化包括方案優(yōu)化的提出、方案優(yōu)化的立項和研究、編制施工方案、方案審核、方案經(jīng)濟比選以及方案的執(zhí)行等環(huán)節(jié)。方案優(yōu)化的提出方不限于項目本身，包括上級單位、建設單位和監(jiān)理單位等；方案的研究和審核重點突出和發(fā)揮專家治理的作用；方案的經(jīng)濟比選強調方案優(yōu)化的適用性與經(jīng)濟性或效益的有機結合。
工程數(shù)量控制流程
強調工程數(shù)量的逐級控制，一是開工前對施工圖和清單數(shù)量進行復核。工程公司技術、成本等部門會同項目部共同對施工圖量進行復核，在修正施工圖數(shù)量后，對設計工程量分單位工程進行統(tǒng)計，作為施工圖工程數(shù)量。
二是工程公司技術、成本等部門對設計圖紙量進行優(yōu)化，確定責任預算工程數(shù)量，責任預算工程數(shù)量是項目控制工程數(shù)量的最高限值。
三是項目部技術、成本等部門對工程公司核定的責任預算工程數(shù)量通過施工方案的再次優(yōu)化和現(xiàn)場實測形成預算分解工程數(shù)量。
四是項目部作業(yè)層責任中心以責任中心預算工程量為控制上限，按照項目部技術交底指導現(xiàn)場施工，形成實際完成工程數(shù)量。
五是現(xiàn)場隊伍已完工作內容和工程數(shù)量確認履行“項目部聯(lián)合驗工、工點技術主管提供數(shù)量→項目技術部門負責人復核→安質部門負責人會審→項目總工程師審核→成本部門復核→項目經(jīng)理審批”程序。項目經(jīng)理未審批前，勞務隊負責人不得簽認。
責任預算編制及調整流程
責任預算編制的前提是項目滿足責任預算編制條件，具體編制時，要參照各項規(guī)定、標準、上場預控紀要等，分別對收入、成本、分包差（管理費）、稅金等進行明細計算，編制完成及時審批并下達各項經(jīng)濟指標或簽訂責任合同。（詳見圖3）
項目施工過程中受各種因素變化的影響，最終都會反映到收益方面，對責任預算實行“動態(tài)”管理，在滿足設定的責任預算調整條件時，就要對責任預算進行調整。
項目物資消耗管理流程
以結構物或區(qū)段為核算對象，計算“材料總需要量”及“單項工程材料需用量”，核加損耗。過程中，技術人員開具“工點材料限額領料通知單”，物資部門登記“單項工程材料限額發(fā)料臺賬”并發(fā)料。超出限額，分析超支原因、提出處理意見，確需增加供料的，履行“工點技術員申請→技術部門復核→項目總工程師審核→項目經(jīng)理審批”程序。物資盤點清查，組織物資、財務、技術、成本等部門按月對料庫及現(xiàn)場物資進行實地盤點并簽字確認，做到賬賬相符、賬物相符，物資部門編制“庫存物資盤點表”。物資消耗與工程進度同步，物資消耗與勞務計價同步，物資消耗與財務核算同步,要按月消耗。月末，技術部門根據(jù)現(xiàn)場已完工程數(shù)量，會同成本部門計算已完工程物資應耗數(shù)量；物資部門根據(jù)賬面數(shù)量和庫存盤點數(shù)量計算已完工程實際消耗數(shù)量并計算材料節(jié)超。召開材料節(jié)超考核分析會，分析差異原因、責任，提出處理意見和整改方案。（詳見圖4）
勞務隊伍管理流程
勞務隊伍管理包括資格準入、錄用、合同簽訂、驗工計價、結算退場和信用等級評定（含過程信用評價、后評價、資格年審等）等，涉及到集團公司、工程公司和項目部三級管理。（詳見圖5）
項目定期經(jīng)濟分析流程。項目定期經(jīng)濟分析包括月度的工程數(shù)量和材料數(shù)量節(jié)超分析、工期分析和安質成本分析，季度的預算執(zhí)行分析、總體節(jié)超分析、資金狀況分析、債權債務分析以及管理費、勞務費、臨時設施、機械費等的節(jié)超分析，制訂糾偏措施并形成報告。
05標準化管理
標準化管理，即建立工程項目成本預控標準化體系。主要需從機構人員配置、薪酬分配、生產(chǎn)要素配置、行為規(guī)制等方面明確相應預控標準化內容。
機構人員配置
項目領導班子，由經(jīng)理、黨支部書記、副經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師、總會計師、安全總監(jiān)等組成。項目經(jīng)理部班子成員由公司各業(yè)務分管領導提名，公司相關會議研究決定，或者通過公開競聘的方式產(chǎn)生。嚴格控制項目領導班子職數(shù)，定編總量低于30人的，按3－5人配置班子人數(shù)；定編總量大于等于30人的，按每10人配備1名班子成員，但原則上不得超過8人。
項目部室設置，原則上設置綜合辦公室、工程管理部、技術質量部、安全環(huán)保部、計劃合同部、財務部、物資設備部、測量隊、試驗室。部室設置根據(jù)業(yè)主要求及施工生產(chǎn)需要可部分調整，可合并設置或根據(jù)需要裁減。
員工薪酬分配
本著對外具有競爭力、對內具有激勵性的原則，建立工程項目部按崗聯(lián)產(chǎn)聯(lián)效薪酬制度。按崗，即按需設崗，按崗配人，以崗定薪，崗變薪變；聯(lián)產(chǎn)，即產(chǎn)值安全質量工資發(fā)放與完成產(chǎn)值等指標考核掛鉤浮動；聯(lián)效，即效益工資與所創(chuàng)效益及相關指標考核掛鉤發(fā)放。崗位及相關薪酬標準由集團公司統(tǒng)一制定。
生產(chǎn)要素配置
一是勞務隊伍，建立勞務專業(yè)化、流程化、標準化、信息化、人性化管理標準，嚴格控制工程項目勞務隊伍數(shù)量，原則上合同價在1億元內的項目，勞務分包商不得超過5個；合同價在2億元內的項目，勞務分包商不得超過10個；合同價在5億元內的項目，勞務分包商不得超過15個。合同價在5億元以上的項目，勞務分包商不得超過20個。
二是材料配置，建立材料損耗標準，依據(jù)損耗系數(shù)編制項目物資總需求量；確定集采、自采物資目錄，明確不同層級的控制范圍；發(fā)布合格供應商名錄，控制采購風險；實行模具、臺車、腳手架等周轉材料集中管理，建立周轉材料調配、新加工、新購和租賃標準。
三是施工機械配置，建立大中型設備配置標準和“五必須”管理要求，即租賃設備單臺原值在 1000 萬元以上或月租費 30 萬元以上的必須集團公司審批；租賃使用超過3個月的一般設備必須工程公司審批；超過租賃指導價格必須報審；勞務隊伍的大型設備必須納入內部監(jiān)控；內部大型機械設備必須實行單機單車核算。
四是臨時設施，按照統(tǒng)一建設標準規(guī)模、統(tǒng)一方案審批流程、統(tǒng)一勞務合同文本、統(tǒng)一勞務結算流程、統(tǒng)一攤銷方式“五統(tǒng)一”管理標準，嚴格控制臨時設施投入。
行為規(guī)制
建立“五不準，三公開”行為規(guī)制，從源頭上防范項目腐敗滋生，確保工程項目成本預控落地生根，取得預期效果。
“五不準”，就是不準項目部班子成員的子女、親屬，在本項目部擔任中層管理人員或從事物資、設備、計劃、財務等關鍵崗位工作；不準項目部錄用或變相錄用與項目部班子成員、員工存在親友關系及有利益關聯(lián)人員的勞務隊，在本項目擔任施工任務；不準項目部租賃或變相租賃項目部班子成員、員工及其親友人員的自有施工機械、設備、車輛、機具等，在本項目施工；不準項目部業(yè)務分工外其他人員以任何理由，介入項目工程物資、設備、機具等的采購或租賃工作；不準項目部擅自分包工程，嚴禁工程轉包。
“三公開”，就是公開使用勞務隊錄用過程，公開租用機械、設備、車輛、機具等租賃過程，公開購買工程物資、設備、機具等采購過程。 正確做事，做正確的事，是“一責三化”精髓所在。在實際工作中還要注重以下三點：一是要分級管理，分工負責；二是要不斷創(chuàng)新，總結完善；三是要保障跟進，獎罰并舉。
